POR OUTRO MODELO DE GESTÃO

“O dirigente esportivo tem autoridade, mas não tem responsabilidade”. Quem diz isso é João Henrique Areias, presidente da agência Sportlink e autor do recém-lançado livro Uma bela jogada - 20 anos de marketing esportivo (blog), da editora Outras Letras. João é pioneiro e inovador num ramo que gera R$ 17 bilhões anuais em receitas no Brasil, mas que ainda é gerenciado de forma amadora. Depois de 12 anos
na IBM, foi o responsável pela remodelação do departamento de marketing do Flamengo e a criação da Copa União, até hoje uma das competições com maior média de público da história. Mas sua experiência não se resume apenas ao futebol. Areias ajudou no crescimento do basquete em 1995 e 96, mas acabou tendo seus serviços suspensos a partir da gestão Grego. Neste papo, ele fala de gestão esportiva e, claro, explica o motivo da rescisão do contrato com a CBB.

- REBOTE - Em 1995, a Sportlink foi convidada para ser a agência de marketing da CBB. Como foi este começo para quem não tinha contato com a modalidade?
- JOÃO HENRIQUE AREIAS - Foi o Ary Vidal quem me apresentou ao basquete e sugeriu meu nome ao Renato Brito Cunha (então presidente da entidade). Eu precisava conhecer o produto chamado basquete brasileiro. Foi por isso que, naquele ano, quando a seleção jogaria amistosos no Sul, eu viajei com os atletas. Queria ouvi-los e saber o que pensavam.

- Você conta que a situação
da CBB à época não era das melhores. Haviam perdido o patrocínio do Banco do Brasil para o vôlei, a fabricante de material esportivo também tinha pedido para sair, e até
a Penalty havia reduzido o número de bolas. Só restava a Caixa Econômica, com US$ 600 mil anuais. Em menos
de um ano, as receitas da entidade pularam para
US$ 6 milhões. Por que a situação tinha chegado àquele ponto?
- Chegou àquele estágio por absoluta falta de gestão voltada para o mercado. Era uma gestão eminentemente técnica, mas sem se dar conta de que o esporte estava se transformando num negócio. O modelo adotado ainda era o da década de 70, com dirigentes amadores e voluntários. E o esporte havia mudado. Colocamos o nome de “Volta Olímpica do Basquete”, idealizamos um calendário quadrimestral e fomos atrás de patrocínios. Obtivemos um valor alto do SporTV (US$ 8 milhões por quatro anos). Conseguimos computadores da Unisys, para estatísticas. Fechamos um acordo com a Panini, que comercializou um álbum de figurinhas do Campeonato Brasileiro daquele ano. A Caixa
foi convencida a colocar suas fichas somente no basquete e obtivemos US$ 3 milhões. Da Reebok, pelo material esportivo, foi mais US$ 1 milhão. Da Molten, as bolas. Foi uma revolução, com número dos atletas entre 0 e 99, nomes nas camisas, jogo das estrelas transmitido pela TV Globo e média de público de cerca de 2 mil pessoas (a maior da história).

>>> "Eu disse ao Oscar que não poderíamos mais lidar com dirigentes voluntários, com muita autoridade, mas nenhuma responsabilidade.
Não houve briga entre nós, apenas discordância de idéias."

- E a seleção? Como ficava nessa história?
- Nada teria dado certo se a seleção não tivesse se classificado para os Jogos de Atlanta. Foi por isso que propus ao Renato um aumento do prêmio pela vaga. Em vez dos US$ 500 para cada, disse que oferecesse US$ 10 mil.

- Mas para isso você precisava de um ídolo, não?
- A volta do Oscar ao basquete brasileiro foi fundamental. Era como se o Pelé atuasse fora e estivesse voltando. Ele foi o que chamamos de “cereja do bolo”, ingrediente importante para que o SporTV, ainda com receios no investimento, tirasse todas as suas dúvidas.

- Mas alguns anos depois você e Oscar tentaram implantar um modelo de liga profissional que não vingou. Por quê?
- Eu tive a idéia de repetir o sucesso de Uberlândia anos antes. Seria o tripé universidade-cidade-empresas. Doze cidades envolvidas, com 30 cotas de patrocínio para cada uma. Por conta da ausência de times de futebol, o Oscar disse que precisava de equipes com camisa, porque havia retornado para jogar no Corinthians e encerrou a carreira no Flamengo. Eu entendi, mas disse que não poderíamos mais lidar com dirigentes voluntários, que têm muita autoridade, mas nenhuma responsabilidade. Não houve briga entre nós, apenas discordância de idéias. Podem me chamar de radical,
mas saí do projeto porque acredito que o amadorismo seja completamente incompatível com o esporte de alto rendimento.

>>> "Sem resultados, receitas e campeonatos de bom nível, como
o Grego está lá até hoje?"

- Voltando à CBB, como foi a troca de poderes na entidade? A eleição de Grego mudou totalmente aquela situação, não?
- Sim. O Grego desfez tudo que seu antecessor havia feito. Logo ele deixou de nos pagar e eu disse que era uma loucura o que estava fazendo. Mas ele estava decidido, e o contrato foi rescindido. Ganhei um AVC, todas as ações na Justiça contra a CBB, a entidade perdeu os patrocínios e nunca mais viu o país nas Olimpíadas entre os homens. Não tenho rancor algum. Mas só vejo os jogos pela televisão, pois sei que, enquanto ele estiver por lá, nada se modificará. O nível caiu muito.

- Para terminar, como renovar o produto, mesmo com os maiores ídolos jogando fora?
- O declínio é estrutural e gerencial, pois o modelo de gestão é completamente ultrapassado. A saída é o trabalho de base. É preciso reestruturar a CBB e as federações locais, colocar dirigentes sérios e profissionais na modalidade e criar um centro de treinamento moderno (a ponta da pirâmide). E, claro, precisa ter credibilidade e gerenciar em alto nível. É evidente que há possibilidade para crescimento, com capacitação de técnicos, recrutamento de jogadores e organização. O que não pode é uma confederação ser mantida com dinheiro de uma estatal (Eletrobrás) e não ser cobrada pelo Ministério do Esporte. É preciso dar resultado, em primeiro lugar. Sem resultados, receitas e campeonatos de bom nível, como o Grego está lá até hoje?

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